&nbsp; &nbsp; <div id="content0"> <strong><br> </strong>A Teoria Neocl�ssica<br> 24/06/2008</div> <div class="style4"> <div id="bodyContent"> <div id="bodyContent0"> </div> </div> O termo Teoria Neoclassica, pode ser considerado impr�prio para alguns. Os principais autores s�o: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O�Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen �h� tamb�m os autores da escola da Administra��o por Objetivos � n�o se preocupavam em se alinhar dentro de uma vis�o comum. Na verdade, alguns autores neocl�ssicos n�o formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterog�neo que recebe denomina��es como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Adequamos pensamentos mais bem elaborados de alguns desses autores como base. A denomina��o de teoria se justifica pela retomada de algumas caracter�sticas da administra��o cl�ssica, por�m mais desenvolvida, devido a alguns testes, experimentos, antes realizados, o que n�o foi o caso no Cl�ssico.<div class="style26"> Caracter�sticas </div> As principais caracter�sticas da Teoria Neocl�ssica s�o as seguintes:<ul> <li class="style26">�nfase na pr�tica da administra��o.</li> <li class="style26">Reafirma��o dos postulados cl�ssicos.</li> <li class="style26">�nfase nos princ�pios gerais de administra��o.</li> <li class="style26">�nfase nos objetivos e nos resultados.</li> <li class="style26">Ecletismo nos conceitos.</li> <li class="style26">�nfase na departamentaliza��o.</li> </ul> Vejamos cada uma dessas caracter�sticas.<font size="3">�nfase na pr�tica da administra��o</font>A Teoria Neocl�ssica caracteriza-se por: uma forte �nfase nos aspectos pr�ticos da Administra��o, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palp�veis, embora n�o se descuide dos conceitos te�ricos. Os neocl�ssicos desenvolvem seus conceitos de forma pr�tica e utiliz�vel, visando � a��o administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na pr�tica. Quase todos os neocl�ssicos referem-se a essa pr�tica da Administra��o ou a essa a��o administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administra��o. A Teoria Neocl�ssica representa a contribui��o do esp�rito pragm�tico americano. Busca de resultados concretos e palpaveis, embora n�o descuide dos conceitos teoricos, visando � a��o administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administra��o.<font size="3">Reafirma��o relativa dos postulados cl�ssicos</font>A Teoria cl�ssica � uma rea��o � influ�ncia das ci�ncias do comportamento no campo da Administra��o em detrimento dos aspectos econ�micos e concretos que envolvem o comportamento das organiza��es. Os neocl�ssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Cl�ssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condi��es da �poca atual, dando-lhe uma configura��o mais ampla e flex�vel. A estrutura de organiza��o do tipo linear, funcional e linha staff, as rela��es de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentaliza��o e toda uma avalanche de conceitos cl�ssicos s�o realinhados dentro da nova abordagem neocl�ssica.<font size="3">�nfase nos princ�pios gerais de Administra��o</font>Os neocl�ssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princ�pios de Administra��o, que os cl�ssicos utilizavam como �leis� s�o retomados como crit�rios el�sticos para a busca de solu��es pr�ticas. O estudo da Administra��o para alguns autores, como Koontz e O�Donnell,1 The Haiman e outros, baseia-se na utiliza��o de princ�pios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores s�o essenciais a toda organiza��o din�mica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as opera��es do neg�cio. Os neocl�ssicos se preocupam em estabelecer princ�pios gerais da Administra��o para orientar o administrador em suas fun��es. Esses princ�pios, apresentados sob conte�dos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princ�pios gerais.<font size="3">�nfase nos objetivos e nos resultados</font>Toda organiza��o existe, n�o para si mesma, mas para alcan�ar objetivos e produzir resultados. � em fun��o dos objetivos e resultados que a organiza��o deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da� a �nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organiza��es. Os objetivos s�o valores visados ou resultados desejados pela organiza��o. A organiza��o espera alcan��-los por meio de sua opera��o eficiente. Se a opera��o falha, os objetivos s�o parcialmente alcan�ados ou simplesmente frustrados. S�o os objetivos que justificam a exist�ncia e opera��o de uma organiza��o. Um dos melhores produtos da Teoria Neocl�ssica � a chamada Administra��o por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.<font size="3">Ecletismo da teoria neocl�ssica</font>Os autores neocl�ssicos s�o ecl�ticos, absorvendo o conte�do de outras teorias administrativas mais recentes. A pluralidade de autores e id�ias somados �s diferentes origens de inspira��o faz da Teoria Neocl�ssica ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agrega��o de id�ias. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neocl�ssica se afigura como uma Teoria Cl�ssica atualizada e dentro do figurino ecl�tico que define a forma��o do administrador na metade final do s�culo XX.<div class="style26"> Administra��o como t�cnica social </div> Para os neocl�ssicos, a �Administra��o consiste em orientar, dirigir e controlar os esfor�os de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador � aquele que possibilita ao grupo alcan�ar seus objetivos com o m�nimo disp�ndio de recursos e de esfor�o e com menos atritos com outras atividades �teis�. A Administra��o � uma atividade essencial a todo esfor�o humano coletivo, seja na empresa industrial ou de servi�os, no ex�rcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administra��o � basicamente uma t�cnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados... Conforme as necessidades internas e externas, a organiza��o pode ser estruturada seguindo uma especializa��o vertical ou uma especializa��o horizontal, a saber:Especializa��o vertical = maior n�mero de n�veis hier�rquicosEspecializa��o horizontal = departamentaliza��o - maior n�mero de �rg�os<div class="style26"> Aspectos administrativos comuns �s organiza��es </div> Todas as institui��es s�o organiza��es e t�m uma dimens�o administrativa comum. Cada organiza��o deve ser considerada sob o ponto de vista de efic�cia e de efici�ncia, simultaneamente. Efic�cia � a medida do alcance de resultados, enquanto efici�ncia � a medida da utiliza��o dos recursos nesse processo. Em termos econ�micos, a efic�cia da empresa refere-se � sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servi�os), enquanto a efici�ncia � uma rela��o t�cnica entre entradas e sa�das. Assim, a efici�ncia � uma rela��o entre custos e benef�cios, ou seja, uma rela��o entre os recursos aplicados e o produto final obtido: � a raz�o entre esfor�o e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benef�cio resultante. Contudo, nem sempre a efic�cia e a efici�ncia andam de m�os dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas opera��es e pode n�o ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas opera��es e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a efic�cia fosse bem melhor quando acompanhada da efici�ncia. Pode tamb�m n�o ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excel�ncia.<div class="style26"> Princ�pios b�sicos da organiza��o </div> Os neocl�ssicos d�o algumas pinceladas adicionais no conceito de organiza��o formal. A organiza��o consiste em um conjunto de posi��es funcionais hier�rquicas orientado para o objetivo econ�mico de produzir bens ou servi�os. Os princ�pios fundamentais da organiza��o formal s�o:<ul> <li class="style26">Divis�o do trabalho.</li> <li class="style26">Especializa��o.</li> <li class="style26">Hierarquia.</li> <li class="style26">Amplitude administrativa.</li> </ul> Vejamos cada um desses princ�pios b�sicos.<font size="3">Divis�o do trabalho</font>O objetivo imediato e fundamental de toda organiza��o � a produ��o de servi�os. Para ser eficiente, a produ��o deve basear-se na divis�o do trabalho, que nada mais � do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma s�rie de pequenas tarefas que o constituem. A divis�o do trabalho come�ou a ser praticada a partir da Revolu��o Industrial, provocando uma mudan�a radical no conceito de produ��o pela fabrica��o maci�a por meio da m�quina em substitui��o ao artesanato e da aplica��o da especializa��o do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade poss�vel de unidades dentro de um padr�o de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatiza��o na atividade humana baseada na repeti��o constante da mesma tarefa.<font size="3">Especializa��o</font>Como conseq��ncia do princ�pio da divis�o do trabalho surge a especializa��o: cada �rg�o ou cargo passa a ter fun��es e tarefas espec�ficas e especializadas.Niveis hier�rquicosOutra conseq��ncia do princ�pio da divis�o do trabalho � a diversifica��o funcional dentro da organiza��o. A pluralidade de fun��es imposta pela especializa��o exige o desdobramento da fun��o de comando, cuja miss�o � dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas miss�es. Isso significa que, al�m de uma estrutura de fun��es especializadas, a organiza��o precisa tamb�m de uma estrutura hier�rquica para dirigir as opera��es dos n�veis que lhe est�o subordinados. Da� o princ�pio da hierarquia: o princ�pio escalar. Em toda organiza��o formal existe uma hierarquia que divide a organiza��o em camadas ou n�veis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hier�rquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento t�cnico-operacional.AutoridadePara os cl�ssicos, a autoridade � conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realiza��o dos objetivos da empresa ou do �rg�o. Fayol dizia que a �autoridade � o direito de dar ordens e o poder de exigir obedi�ncia�, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condi��o b�sica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal � um poder concedido pela organiza��o ao indiv�duo que nela ocupa uma determinada posi��o. Para os neocl�ssicos, autoridade � o direito formal e leg�timo de tomar decis�es, transmitir ordens e alocar recursos para alcan�ar os objetivos desejados da organiza��o.A autoridade se distingue por tr�s caracter�sticas:<ol> <li class="style26">Autoridade � alocada em posi��es da organiza��o e n�o em pessoas. Os administradores t�m autoridade devido �s posi��es que ocupam. Outros administradores nas mesmas posi��es t�m a mesma autoridade.</li> <li class="style26">Autoridade � aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles t�m o direito leg�timo, transmitido pela organiza��o, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.</li> <li class="style26">A autoridade flui para baixo atrav�s da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at� a base da organiza��o, e as posi��es do topo t�m mais autoridade do que as posi��es da base.</li> </ol> Responsabilidade<br> A responsabilidade � o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade � proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neocl�ssicos, a responsabilidade prov�m da rela��o superior-subordinado e do fato de algu�m ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. � a rela��o contratual pela qual o subordinado concorda em executar servi�os em troca de retribui��es ou compensa��o monet�ria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade � a obriga��o exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade � delegada a subordinados, embora o que se delega � a autoridade e n�o somente a responsabilidade. Sobre este assunto h� muita discuss�o e controv�rsia.Delega��oDelega��o � o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posi��es inferiores na hierarquia. Muitas organiza��es encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos n�veis mais baixos a fim de proporcionar o m�ximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As t�cnicas de delega��o de autoridade s�o as seguintes:<ul> <li class="style26">Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre v�rias pessoas. Isso d� a cada indiv�duo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.</li> <li class="style26">Delegar � pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delega��o seja eficaz e avaliar os subordinados que s�o independentes nas decis�es e que desejam assumir responsabilidades.</li> <li class="style26">Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas n�o constitui uma delega��o completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.</li> <li class="style26">Proporcionar informa��o adequada. A delega��o deve incluir informa��o sobre o qu�, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.</li> <li class="style26">Manter retroa��o. Retroa��o significa linhas abertas de comunica��o com o subordinado para responder quest�es e proporcionar orienta��o, mas sem exercer controle. A retroa��o d� ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunica��o aumentam a autoconfian�a.</li> <li class="style26">Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcan�ados e n�o apenas os m�todos. Quando os resultados n�o alcan�am as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseq��ncias. Quando alcan�am ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delega��o de novas atividades.</li> </ul> Quanto maior a organiza��o, maior o n�mero de n�veis hier�rquicos de sua estrutura. A nivela��o hier�rquica representa a especializa��o da dire��o, ou seja, a distribui��o da autoridade e responsabilidade nos n�veis de organiza��o. A estrutura formal � uma cadeia de n�veis hier�rquicos sobrepostos � a cadeia escalar descrita por Fayol � formando uma pir�mide, tendo a dire��o (n�vel institucional) no topo, os executores na base (n�vel operacional) e, no n�vel intermedi�rio, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organiza��es est�o reduzindo seus n�veis hier�rquicos para enxugar a organiza��o e aproximar a base do topo e faz�-la mais �gil em um mundo repleto de mudan�as.<font size="3">Amplitude administrativa</font>Em decorr�ncia do princ�pio da distribui��o de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o n�mero de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando � grande e ampla. A amplitude m�dia adotada pela organiza��o determina a configura��o geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude m�dia estreita com um maior n�mero de n�veis hier�rquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contr�rio, uma amplitude m�dia larga com poucos n�veis hier�rquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.<div class="style26"> Centraliza��o e descentraliza��o </div> Enquanto a Teoria Cl�ssica de Fayol defendia a organiza��o linear caracterizada pela �nfase dada � centraliza��o da autoridade, a Administra��o Cient�fica de Taylor defendia a organiza��o funcional caracterizada pela descentraliza��o da autoridade. O problema da centraliza��o versus descentraliza��o � um assunto amplamente discutido pela Teoria Neocl�ssica. A centraliza��o e a descentraliza��o referem-se ao n�vel hier�rquico no qual as decis�es devem ser tomadas. Centraliza��o significa que a autoridade para tomar decis�es est� centrada no topo da organiza��o. Com a descentraliza��o, a autoridade de tomar decis�es � delegada aos n�veis baixos da organiza��o.<font size="3">Centraliza��o</font>A centraliza��o enfatiza as rela��es escalares, isto �, a cadeia de comando. A organiza��o � desenhada dentro da premissa de que o indiv�duo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indiv�duos � escalada para baixo, de acordo com sua posi��o relativa no organograma. A cadeia escalar � ou cadeia de comando � est� intimamente relacionada � unidade de comando.<br> Vantagens<br> A centraliza��o foi valorizada no passado devido �s seguintes vantagens:<ul> <li class="style26">As decis�es s�o tomadas por pessoas que t�m vis�o global da empresa.</li> <li class="style26">Os tomadores de decis�o no topo s�o mais bem treinados e preparados do que os dos n�veis mais baixos.</li> <li class="style26">As decis�es s�o mais consistentes com os objetivos empresariais globais.</li> <li class="style26">A centraliza��o elimina esfor�os duplicados de v�rios tomadores de decis�o e reduz custos operacionais.</li> <li class="style26">Fun��es � como compras e tesouraria � permitem maior especializa��o e vantagens com a centraliza��o.</li> </ul> Desvantagens<br> Todavia, a centraliza��o tem suas desvantagens, como:<ul> <li class="style26">As decis�es tomadas na c�pula est�o distanciadas dos fatos locais e das circunst�ncias.</li> <li class="style26">Os tomadores de decis�o no topo t�m pouco contato com as pessoas e situa��es envolvidas.</li> <li class="style26">As linhas de comunica��o ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.</li> <li class="style26">As decis�es passam pela cadeia escalar atrav�s de pessoas intermedi�rias e possibilitam distor��es no processo de comunica��o das decis�es.</li> </ul> <font size="3">Descentraliza��o<br> </font>A descentraliza��o faz com que as decis�es sejam pulverizadas para os n�veis mais baixos da organiza��o. A tend�ncia moderna � descentralizar para dar melhor utiliza��o dos recursos humanos. O princ�pio que rege a descentraliza��o � assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a a��o deve ser delegada t�o pr�ximo da cena quanto poss�vel. A descentraliza��o � tanto maior quanto:<ul> <li class="style26">As decis�es importantes s�o tomadas nos n�veis mais baixos da hierarquia.</li> <li class="style26">Menor a supervis�o sobre as decis�es tomadas. A descentraliza��o significa relativa autonomia e independ�ncia para tomar decis�es. Ocorre quando n�o h� nenhum controle direto sobre a tomada de decis�o.</li> </ul> A descentraliza��o em si n�o � boa nem m�. Ela depende das circunst�ncias. H� quatro elementos que concorrem para aumentar a descentraliza��o:<ol> <li class="style26">Complexidade dos problemas organizacionais. O avan�o tecnol�gico, as inova��es, a intensifica��o das comunica��es, a diversifica��o das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precis�o nas decis�es, o que � imposs�vel quando a autoridade � concentrada em um s� executivo no topo da organiza��o. A�, um s� pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decis�es. A descentraliza��o utiliza todos os c�rebros e m�sculos da organiza��o.</li> <li class="style26">Delega��o de autoridade. A organiza��o, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento � um sinal de vitalidade e garantia de sobreviv�ncia. Para n�o atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delega��o de autoridade a resposta correta para aumentar o esfor�o da organiza��o.</li> <li class="style26">Mudan�a e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudan�a e de inova��o, tanto maior ser� a necessidade de descentraliza��o.</li> <li class="style26">Em tempos de estabilidade. A descentraliza��o � prefer�vel em �pocas de certeza e previsibilidade. Em situa��es de risco, crise ou dificuldade, a autoridade � centralizada no topo, enquanto durar a emerg�ncia, e a descentraliza��o somente voltar� quando o perigo for ultrapassado. Essa vis�o � criticada. A descentraliza��o � hoje enfatizada em tempos de mudan�a e de emerg�ncias.</li> </ol> Vantagens<br> A descentraliza��o permite que as decis�es sejam tomadas pelas unidades situadas nos n�veis mais baixos da organiza��o, proporcionando um consider�vel aumento de efici�ncia.As vantagens que a descentraliza��o pode proporcionar s�o:<ul> <li class="style26">Os gerentes ficam pr�ximos do ponto no qual devem tomar as decis�es. A descentraliza��o corta os atrasos nas decis�es causadas pelas consultas � matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas s�o as indicadas para resolv�-los no local, economizando tempo e dinheiro.</li> <li class="style26">Aumenta a efici�ncia e a motiva��o, aproveita melhor o tempo e a aptid�o dos funcion�rios, evitando que fujam � responsabilidade.</li> <li class="style26">Melhora a qualidade das decis�es � medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decis�rio. Os altos funcion�rios concentram-se nas decis�es importantes.</li> <li class="style26">Reduz a quantidade de papel�rio e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma decis�o que levaria v�rios dias para ser comunicada.</li> <li class="style26">Os gastos de coordena��o s�o reduzidos em face da autonomia para tomar decis�es. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com pol�ticas que definam at� onde as unidades podem tomar suas decis�es.</li> <li class="style26">Permite a forma��o de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.</li> </ul> Desvantagens<br> A descentraliza��o tem suas limita��es e traz certas desvantagens, a saber:<ul> <li class="style26">Falta de uniformidade nas decis�es. A padroniza��o e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentraliza��o provoca perda de uniformidade nas decis�es. As reuni�es de coordena��o entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.</li> <li class="style26">Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff(suporte, assesoria) se concentram na matriz e s�o mais utilizados, desde que a dire��o defina as rela��es entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equil�brio.</li> <li class="style26">Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentraliza��o requer treinamento e designa��o paulatina de fun��es.</li> </ul> <div class="style26"> Processo Administrativo </div> As fun��es do administrador correspondem aos elementos da Administra��o que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-cl�ssicos adotam o processo administrativo como n�cleo de sua teoria ecl�tica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar fun��es administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as fun��es administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organiza��o, a dire��o e o controle como as fun��es b�sicas do administrador. Essas quatro fun��es b�sicas � planejar, organizar, dirigir e controlar � constituem o chamado processo administrativo. As fun��es do administrador que formam o processo administrativo s�o mais do que uma seq��ncia c�clica, pois elas est�o intimamente relacionadas em uma intera��o din�mica. O processo administrativo � c�clico, din�mico e interativo. Toda a literatura neocl�ssica se assenta no processo administrativo para explicar como as v�rias fun��es administrativas s�o desenvolvidas nas organiza��es. Na seq��ncia abordaremos cada uma das quatro fun��es administrativas.<font size="3">Planejamento</font>As organiza��es n�o trabalham na base da improvisa��o. Tudo nelas � planejado antecipadamente. O planejamento � a primeira fun��o administrativa, por servir de base para as demais fun��es. O planejamento � a fun��o administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan��-los. Trata-se de um modelo te�rico para a a��o futura. Come�a com a defini��o dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira poss�vel. Planejar � definir os objetivos e escolher o melhor curso de a��o para alcan��-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seq��ncia.Estabelecimento de objetivosO planejamento � um processo que come�a com os objetivos e define os planos para alcan��-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcan�ados � o ponto de partida do planejamento. A fixa��o dos objetivos � a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at� l�. Objetivos s�o resultados futuros que se pretende atingir. S�o alvos escolhidos que se pretende alcan�ar em um certo espa�o de tempo, aplicando-se determinados recursos dispon�veis ou poss�veis. Assim, os objetivos s�o pretens�es futuras que, uma vez alcan�adas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.Abrang�ncia do planejamentoAl�m da hierarquia de objetivos, existe tamb�m uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem tr�s n�veis distintos de planejamento: o planejamento estrat�gico, o t�tico e o operacional.<ol> <li class="style26">PLANEJAMENTO ESTRAT�GICO. � o planejamento mais amplo e abrange toda a organiza��o. Suas caracter�sticas s�o: <ul> <li class="style26">� projetado no longo prazo e seus efeitos e conseq��ncias s�o estendidos para v�rios anos (em geral, cinco) pela frente.</li> <li class="style26">Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e �reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em n�vel organizacional.</li> <li class="style26">� definido pela c�pula da organiza��o (no n�vel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais est�o subordinados.</li> </ul> </li> <li class="style26">PLANEJAMENTO T�TICO. � o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organiza��o. Suas caracter�sticas s�o: <ul> <li class="style26">� projetado para o m�dio prazo, geralmente para o exerc�cio anual.</li> <li class="style26">Envolve cada departamento, abrange seus recursos espec�ficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.</li> <li class="style26">� definido no n�vel intermedi�rio, em cada departamento da empresa.</li> </ul> </li> <li class="style26">PLANEJAMENTO OPERACIONAL. � o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade espec�fica. Suas caracter�sticas s�o: <ul> <li class="style26">� projetado para o curto prazo, para o imediato.</li> <li class="style26">Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas espec�ficas.</li> <li class="style26">� definido no n�vel operacional, para cada tarefa ou atividade.</li> </ul> </li> </ol> Tipos de planosO planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano � o produto do planejamento e constitui o evento intermedi�rio entre os processos de elabora��o e de implementa��o do planejamento. Todos os planos t�m um prop�sito comum: a previs�o, a programa��o e a coordena��o de uma seq��ncia l�gica de eventos, os quais dever�o conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano � um curso predeterminado de a��o sobre um per�odo espec�fico que representa uma resposta a uma antecipa��o ao tempo no sentido de alcan�ar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de a��o para alcan�ar um objetivo e proporciona respostas �s quest�es: o qu�, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estrat�gicos, t�ticos ou operacionais, conforme seu n�vel de abrang�ncia:<ol> <li class="style26">Procedimentos. S�o planos relacionados a m�todos de trabalho ou de execu��o. Quase sempre, os procedimentos s�o planos operacionais. S�o representados por gr�ficos denominados fluxogramas.</li> <li class="style26">Or�amentos. S�o planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espa�o de tempo. Os or�amentos s�o planos estrat�gicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um per�odo longo, como � o caso do planejamento financeiro estrat�gico. S�o planos t�ticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por m�dio prazo, como s�o os or�amentos departamentais de despesas e que envolvem o exerc�cio anual, ou os or�amentos anuais de despesas de propaganda etc. S�o planos operacionais quando a dimens�o � local e sua temporalidade � de curto prazo, como � o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos or�amentos de reparos ou de manuten��o etc.</li> <li class="style26">Programas ou programa��es. S�o os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correla��o entre duas vari�veis: tempo e atividades a serem executadas. Os m�todos de programa��o variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calend�rio para programar atividades, como uma agenda) at� programas complexos (que exigem t�cnicas matem�ticas avan�adas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdepend�ncias entre vari�veis). A programa��o � seja simples ou complexa � constitui uma ferramenta b�sica no planejamento. O programa mais simples � o cronograma: um gr�fico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espa�os de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam t�cnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) � t�cnica de avalia��o e revis�o de programas.</li> <li class="style26">Regras ou regulamentos. S�o planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados �s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situa��es. Visam substituir o processo decis�rio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situa��es previstas de antem�o.</li> </ol> <font size="3">Organiza��o<br> </font>A palavra organiza��o pode assumir v�rios significados:<ol> <li class="style26">Organiza��o como uma entidade social. � a organiza��o social dirigida para objetivos espec�ficos e deliberadamente estruturada. A organiza��o � uma entidade social porque � constitu�da por pessoas. � dirigida para objetivos porque � desenhada para alcan�ar resultados � como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfa��o social (clubes) etc. � deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho � dividido e seu desempenho � atribu�do aos membros da organiza��o. Nesse sentido, a palavra organiza��o significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa defini��o se aplica a todos os tipos de organiza��es, sejam elas lucrativas ou n�o, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organiza��o pode ser visualizada sob dois aspectos: <ul> <li class="style26">Organiza��o formal. � a organiza��o baseada em uma divis�o de trabalho racional que especializa �rg�os e pessoas em determinadas atividades. � a organiza��o planejada definida no organograma, sacramentada pela dire��o e comunicada a todos por meio dos manuais de organiza��o. � a organiza��o formalizada oficialmente.</li> <li class="style26">Organiza��o informal. � a organiza��o que emerge espont�nea e naturalmente entre os ocupantes de posi��es na organiza��o formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das rela��es de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que n�o aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.</li> </ul> </li> <li class="style26">Organiza��o como fun��o administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organiza��o significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os �rg�os incumbidos de sua administra��o e estabelecer suas atribui��es e as rela��es entre eles.</li> </ol> Trataremos aqui da organiza��o sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organiza��o como a segunda fun��o administrativa e que depende do planejamento, da dire��o e do controle para formar o processo administrativo.Assim, organizar consiste em:<ul> <li class="style26">Determinar as atividades necess�rias ao alcance dos objetivos planejados (especializa��o);</li> <li class="style26">Agrupar as atividades em uma estrutura l�gica (departamentaliza��o);</li> <li class="style26">Designar as atividades �s pessoas espec�ficas (cargos e tarefas).</li> </ul> Abrang�ncia da organiza��o<br> A organiza��o pode ser estruturada em tr�s n�veis diferentes:<ol> <li class="style26">Organiza��o em n�vel global. � a organiza��o que abrange a empresa como uma totalidade. � o desenho organizacional que pode assumir tr�s tipos: a organiza��o linear, a organiza��o funcional e a organiza��o do tipo linha/staff. Os tr�s tipos de organiza��o ser�o estudados no pr�ximo cap�tulo.</li> <li class="style26">Organiza��o em n�vel departamental. � a organiza��o que abrange cada departamento da empresa. � o chamado desenho departamental ou departamentaliza��o. Os tipos de departamentaliza��o ser�o vistos no cap�tulo subseq�ente.</li> <li class="style26">Organiza��o em n�vel das opera��es. � a organiza��o que focaliza cada tarefa, atividade ou opera��o. � o chamado desenho dos cargos ou tarefas. � feito por meio da descri��o e an�lise dos cargos.</li> </ol> Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livros de teoria da administra��o.<font size="3">Dire��o</font>A dire��o constitui a terceira fun��o administrativa e vem depois do planejamento e da organiza��o. Definido o planejamento e estabelecida a organiza��o, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este � o papel da dire��o: acionar e dinamizar a empresa. A dire��o est� relacionada � a��o e tem a ver com as pessoas. Ela est� diretamente relacionada � atua��o sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e fun��es, treinadas, guiadas e motivadas para alcan�arem os resultados que delas se esperam. A fun��o de dire��o se relaciona � maneira pela qual os objetivos devem ser alcan�ados por meio da atividade das pessoas que comp�em a organiza��o. A dire��o � a fun��o administrativa que se refere �s rela��es interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organiza��o sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orienta��o a ser dada �s pessoas por meio de uma adequada comunica��o e habilidade de lideran�a e de motiva��o.Abrang�ncia da dire��oDirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instru��es sobre como execut�-los em dire��o aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcion�rios ou oper�rios. A dire��o pode se dar em tr�s n�veis distintos:<ol> <li class="style26">Dire��o em n�vel global. Abrange a organiza��o como uma totalidade. � a dire��o propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva �rea. Corresponde ao n�vel estrat�gico da organiza��o.</li> <li class="style26">Dire��o em n�vel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organiza��o. � a chamada ger�ncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto �, do meio do organograma. Corresponde ao n�vel t�tico.</li> <li class="style26">Dire��o em n�vel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. � a chamada supervis�o. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao n�vel operacional da organiza��o.</li> </ol> <font size="3">Controle<br> </font>A palavra controle pode assumir v�rios significados em Administra��o, a saber:<ul> <li class="style26">Controle como fun��o restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesej�veis ou de comportamentos n�o-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um car�ter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coer��o, delimita��o, inibi��o e manipula��o. �o chamado controle social aplicado nas organiza��es e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.</li> <li class="style26">Controle como um sistema autom�tico de regula��o. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle autom�tico de refinarias de petr�leo, ind�strias qu�micas de processamento cont�nuo e autom�tico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente a��o corretiva para voltar � normalidade. Quando algo est� sob controle significa que est� dentro do normal.</li> <li class="style26">Controle como fun��o administrativa. � o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organiza��o e a dire��o.</li> </ul> Tratar-se-�, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta fun��o administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle � assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto poss�vel aos objetivos previamente definidos. A ess�ncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est� ou n�o alcan�ando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.Fases do controleO controle � um processo c�clico composto por quatro fases, a saber:<ol> <li class="style26">Estabelecimento de padr�es ou crit�rios. Os padr�es representam o desempenho desejado. Os crit�rios representam normas que guiam as decis�es. S�o balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever� fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desej�vel. S�o os objetivos que o controle dever� assegurar. Os padr�es s�o expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades f�sicas, custos ou de �ndices. A Administra��o Cient�fica preocupou-se em desenvolver padr�es, como o tempo padr�o no estudo dos tempos e movimentos. Custo padr�o, padr�es de qualidade, padr�es de volume de produ��o s�o exemplos de padr�es ou crit�rios.</li> <li class="style26">Observa��o do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as opera��es a determinados padr�es previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informa��o que recebe. A observa��o ou verifica��o do desempenho ou do resultado busca obter informa��o precisa a respeito daquilo que est� sendo controlado.</li> <li class="style26">Compara��o do desempenho com o padr�o estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de varia��o, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa varia��o ser� aceita como normal. Nem toda varia��o exige corre��es, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que � excepcional para que a corre��o se concentre unicamente nas exce��es ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padr�o para verificar eventuais desvios. A compara��o do desempenho com o padr�o estabelecido � feita por meio de gr�ficos, relat�rios, �ndices, porcentagens, medidas estat�sticas etc. Esses meios de apresenta��o sup�em t�cnicas � disposi��o do controle para que este tenha maior informa��o sobre aquilo a ser controlado.</li> <li class="style26">A��o corretiva. O objetivo do controle � manter as opera��es dentro dos padr�es definidos para que os objetivos sejam alcan�ados da melhor maneira. Varia��es, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as opera��es sejam normalizadas. A a��o corretiva visa fazer com que aquilo que � feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.e uma fun��o importante......</li> </ol> <div class="style26"> Abrang�ncia do controle </div> Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrang�ncia do controle pode ser em n�vel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estrat�gico, t�tico e operacional .<div class="style26"> Aprecia��o cr�tica da teoria Neocl�ssica </div> A literatura neocl�ssica se assenta no processo administrativo para explicar como as fun��es administrativas devem ser desenvolvidas nas organiza��es. A velha concep��o de Fayol � administrar � prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inc�lume por d�cadas e continua firme, apesar das mudan�as de conte�do e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As fun��es administrativas � como planejamento, organiza��o, dire��o e controle � s�o universalmente aceitas, por�m sem tantos princ�pios prescritivos e normativos que as tornam r�gidas e invari�veis. Em um mundo em constante mudan�a e transforma��o, o processo administrativo se mostra flex�vel, male�vel e adapt�vel �s situa��es variadas e circunst�ncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo n�o � somente o n�cleo da Teoria Neocl�ssica, mas o fundamento da moderna Administra��o. Nenhuma concep��o mais avan�ada conseguiu ainda desloc�-lo dessa posi��o privilegiada.<div class="style26"> Resumo </div> <ol> <li class="style26">A Teoria Neocl�ssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos v�lidos e relevantes da Teoria Cl�ssica, expurgando-os dos exageros e distor��es t�picos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos v�lidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.</li> <li class="style26">A Teoria Neocl�ssica � identificada por algumas caracter�sticas marcantes: �nfase na pr�tica da Administra��o, reafirma��o relativa (e n�o absoluta) dos postulados cl�ssicos, �nfase nos princ�pios cl�ssicos de administra��o, �nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.</li> <li class="style26">A Teoria Neocl�ssica considera a Administra��o uma t�cnica social b�sica. Isso leva � necessidade de que o administrador conhe�a, al�m dos aspectos t�cnicos e espec�ficos de seu trabalho, aspectos relacionados � dire��o de pessoas dentro das organiza��es.</li> <li class="style26">A Teoria Neocl�ssica surgiu com o crescimento exagerado das organiza��es. Uma das quest�es foi o dilema sobre centraliza��o versus descentraliza��o. Os neocl�ssicos focalizam os fatores de descentraliza��o e as vantagens e desvantagens da centraliza��o.</li> <li class="style26">A Teoria Neocl�ssica enfatiza as fun��es do administrador: planejamento, organiza��o, dire��o e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.</li> <li class="style26">O planejamento � a fun��o administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcan��-los. O estabelecimento dos objetivos � o primeiro passo do planejamento. H� uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simult�neos em uma organiza��o, cobrindo objetivos organizacionais, pol�ticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, m�todos e normas. Em sua abrang�ncia, o planejamento ocorre em tr�s n�veis: estrat�gico, t�tico e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, or�amentos, programas ou programa��es e normas ou regulamentos.</li> <li class="style26">A organiza��o � a fun��o administrativa que consiste no agrupamento das atividades necess�rias para realizar o planejado. Quanto � sua abrang�ncia, a organiza��o pode ocorrer em tr�s n�veis: n�vel global (desenho organizacional), n�vel departamental (desenho departamental) e n�vel das tarefas e opera��es (desenho de cargos e tarefas).</li> <li class="style26">A dire��o � a fun��o administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na dire��o dos objetivos a serem alcan�ados. � uma atividade de comunica��o, motiva��o e lideran�a e refere-se a pessoas. Em sua abrang�ncia, a dire��o ocorre em tr�s n�veis: n�vel global (dire��o), n�vel departamental (ger�ncia) e n�vel operacional (supervis�o).</li> <li class="style26">O controle � a fun��o administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle � constitu�do por quatro fases: estabelecimento de padr�es, observa��o do desempenho, compara��o do desempenho com o padr�o estabelecido e a��o corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrang�ncia, o controle pode ocorrer em tr�s n�veis: estrat�gico, t�tico e operacional. E muitas coisas mais podem ser faladas a respeito do assunto em quest�o, apenas seria preciso vontade de faz�-lo.</li> </ol> REFER�NCIAS BIBLIOGR�FICAS<ul> <li class="style26">Harold Koontz e Cyril O�Donnell, Princ�pios de Administra��o � Uma An�lise das Fun��es Administrativas. S�o Paulo: Editora Pioneira, 1976.</li> <li class="style26">Theo Haiman, Direcci�n y Gerencia. Barcelona: Ed. Hispano Europea, 1965.</li> <li class="style26">V. Tamb�m: William H. Newman, A��o Administrativa. As T�cnicas de Organiza��o e Ger�ncia. S�o Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e William F. Schlender, Introdu��o � Administra��o � Elementos de A��o Administrativa. S�o Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon, Ger�ncia Empresarial � M�todos Modernos. Rio de Janeiro: Edi��es Bloch, 1969.</li> </ul> &nbsp; &nbsp; <br> <font size="1">Origem: Wikip�dia, a enciclop�dia livre.</font><font size="1">WIKIP�DIA. Desenvolvido pela Wikimedia Foundation. Apresenta conte�do enciclop�dico. Este texto � uma reprodu��o literal, obtido da Wikipedia, publicado de acordo com as instru��es oferecidas por esta renomada enciclop�dia: </font><i><font size="1">"Se voc� desejar utilizar material da Wikip�dia nos seus pr�prios livros, artigos, s�tios ou outras publica��es, pode faz�-lo, mas tem de obedecer � <a target="_blank" href="//pt.wikipedia.org/wiki/GNU_FDL" title="GNU FDL"> GNU FDL</a>. Se estiver simplesmente a duplicar o artigo da Wikip�dia dever� obedecer � sec��o 2 da GFDL, sobre c�pia textual."</font></i><i><font size="1">Artigo 2 da GNU FDL: </font></i> <strong style="font-weight:400"><font size="1">2. VERBATIM COPYING</font></strong><font size="1"> </font> <font size="1">You may copy and distribute the Document in any medium, either commercially or noncommercially, provided that this License, the copyright notices, and the license notice saying this License applies to the Document are reproduced in all copies, and that you add no other conditions whatsoever to those of this License. You may not use technical measures to obstruct or control the reading or further copying of the copies you make or distribute. However, you may accept compensation in exchange for copies. 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Quais as características da abordagem neoclássica da administração Cite e comente?
A Abordagem Neoclássica é a Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações modernas. Ênfase nos aspectos práticos da Administração. Pragmatismo (influência do espírito pragmático americano). Busca de resultados concretos e palpáveis.
1 – Ênfase na prática da ADMINISTRAÇÃO. 2 – A reafirmação dos POSTULADOS clássicos. 3 – Ênfase nos princípios gerais de ADMINISTRAÇÃO. 4 – Ênfase nos objetivos e nos resultados.
Ênfase na prática da administração:
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descuidado dos conceitos teóricos da Administração.
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.