1 IntroduçãoNo momento em que as empresas privadas e os órgãos públicos começam a implantar projectos em Gestão do Conhecimento (GC), cresce de importância a questão sobre a metodologia a ser adoptada neste tipo de projecto. Show
A Gestão do Conhecimento pode ser vista como o conjunto de processos de criação, uso e disseminação de conhecimentos na organização. A Gestão do Conhecimento (GC) abrange não somente os conhecimentos explícitos – isto é, aqueles que estão registados nalgum media e disponíveis para acesso pelos demais membros da organização – como também os conhecimentos tácitos, ou seja, o conjunto de informações, experiências e insights que não estão registados em lugar algum, residindo apenas na memória individual de cada membro da organização. A Gestão do Conhecimento abrange hoje diversas iniciativas, tais como: gestão electrónica de documentos, websites, intranets, documentação de processos, formação à distância, comunidades virtuais, entre outras. No caso do Brasil, até o momento, as áreas onde as organizações, públicas e privadas, mais têm desenvolvido projectos de GC são em: memória organizacional, competitive intelligence e comunidades virtuais de práticas. Iremos apresentar neste artigo alguns aspectos de uma metodologia prática, resultado da experiência académica e profissional dos autores, de utilização em projectos de implantação de GC. 2 Etapas do projectoOs diversos projectos na área de GC, estudados e acompanhados pelos autores, envolvem por exemplo: criação de memória organizacional em intranets, desenvolvimento de data warehouses, estruturação de processos de competitive intelligence, organização de comunidades virtuais de práticas, entre outros. Na literatura mundial sobre GC, não existe uma abordagem única, uma metodologia única, uma “receita” que sirva para todas as situações. Assim sendo, embora não seja nosso objectivo apresentarmos uma “receita”, ou uma visão do “one size fits all“, nem “lançar” uma nova metodologia, pretendemos apenas sistematizar alguma experiência acumulada com o tempo na prática profissional e acompanhamento de alguns casos de implementação de projectos de Gestão do Conhecimento. Estudando alguns destes projectos, bem como as propostas existentes na literatura técnica disponível sobre o tema, percebemos que, de uma forma mais geral e abstracta, acabamos por percorrer caminhos que têm em comum algumas grandes etapas: preparação, explicitação, socialização, divulgação e avaliação. Na etapa de Preparação, etapa inicial que em muitos casos começa com uma conversa, um telefonema ou um e-mail, um grupo, uma empresa, ou mesmo um líder, deseja começar um projecto de implantação de GC na organização. Na etapa de Preparação discute-se aspectos condicionantes, tais como:
O produto desta fase deve ser um documento que regista todo este contexto em que o projecto de GC irá acontecer. Este documento é a base para um plano – com um cronograma e um orçamento – do projecto de implantação de GC. Estas ideias envolvem decisões dos envolvidos, alguma preparação e negociação interna, ajustes das expectativas, e toda a necessidade de articulação, comuns em qualquer projecto de mudança. Nesta etapa também, uma vez dado o sinal verde para o projecto, deverá começar-se, em geral, algum esforço de nivelamento em relação aos conceitos, métodos, técnicas e ferramentas que serão utilizadas. Dependendo da dimensão da empresa, da duração do projecto e da abrangência do esforço, este nivelamento pode ser uma apresentação, um curso, a formação de um grupo de estudos, um projecto-piloto, etc.. Tudo depende da situação. Mas o importante é que, quando o projecto for realmente iniciado, haja um equilíbrio das percepções de todos os envolvidos. Na Preparação deve procurar-se esclarecer bem os objectivos a todos na organização, para evitar mal entendidos, e também para procurar sinergias e cooperação. Um trabalho bem feito na Preparação irá facilitar muito as etapas seguintes. A etapa seguinte é de Explicitação. Praticamente todo projecto de GC envolve alguma explicitação dos conhecimentos. Pode ser o registo dos conhecimentos tácitos de um grupo de profissionais, ou envolver a documentação de processos, ou a criação de uma memória organizacional baseada em intranet, ou a construção de um website, ou a formação de uma data warehouse, ou a documentação de “melhores práticas”, etc.. Pode ser a criação de registos, para acesso dos demais membros da organização, a partir do que está na memória individual das pessoas ou a partir de alguma documentação pré-existente. Pode envolver a passagem de documentos de papel para o meio electrónico. Pode envolver entrevistas e levantamentos. Pode ainda implicar na sistematização de conhecimentos dispersos. A forma de trabalho para esta explicitação pode ser através de levantamentos individuais (entrevistas, por exemplo) ou em grupo (JADs e walkthroughs estruturados). Pode envolver actividades presenciais (reuniões, por exemplo) ou à distância (por e-mail, telefone ou vídeoconferência). Mas em geral é preciso o contacto com pessoas que detém o conhecimento, bem como a sua cooperação. Mais uma vez aparece a importância, para o sucesso do trabalho, da etapa de Preparação. Esta etapa de Explicitação é crucial, pois requer um cuidado e esforço minucioso. O produto depende da situação, mas em geral envolve a base de algum tipo de memória organizacional. A qualidade, a actualidade e a acuracidade do que se obtém na etapa de Explicitação será condicionante do sucesso da iniciativa nas etapas posteriores. À etapa que chamamos Socialização envolve a disseminação dos conhecimentos explicitados na etapa anterior. Isto pode ser feito via intranet, grupos de discussão e e-mail. Pode também ser feito por meio de eventos, palestras, reuniões, dinâmicas e coaching, com tutorial e formação ou treino em serviço. Nesta etapa o trabalho começa a permear as demais áreas da organização, com as quais se pode começar a fazer diversos tipos de validações, actualizações e complementar algumas situações especificas da realidade e do contexto. Isto pode ser feito pela criação de comunidades de práticas, que passam a ter a base da memória organizacional criada na etapa de Explicitação. Tal também pode ser feito via integração de sistemas de informação. O importante é que os produtos da Gestão do Conhecimento na empresa passem a ser apropriados por círculos cada vez mais amplos de colaboradores. Esta etapa é crítica para o sucesso do projecto. É nela que se começa a perceber se a abordagem adoptada foi adequada. Pela reacção das pessoas, pelo ritmo da sua adesão às novas práticas e recursos que estão disponíveis, pode-se perceber se o rumo escolhido será bem sucedido. Se a Preparação foi bem feita, haverá uma expectativa de todos em relação aos resultados obtidos. Se a Explicitação foi bem feita, haverá conteúdos relevante e úteis à disposição dos interessados. E com uma Socialização bem incentivada e mediada, as pessoas na organização começarão a interagir com o conteúdo gerado, usando-o no seu trabalho e actualizando-o à medida que for necessário. A Socialização é uma etapa delicada. Nela aparecem com mais força, em geral, as barreiras culturais. É preciso que o processo de Gestão do Conhecimento em implantação esteja alinhado com os processos de negócio da empresa, para que o conhecimento registado na etapa de Explicitação realmente seja útil ao trabalho das pessoas. Se o conhecimento disponível na memória organizacional gerada não for relevante, dificilmente haverá interesse, as pessoas tenderão a não a usar, e a não dar o seu contributo, consequentemente não havendo as actualizações adequadas. A Socialização também é a etapa de crescimento exponencial dos conteúdos. A troca de informações entre os colaboradores, e a sua incorporação à base de conhecimentos da empresa, pode “explodir”. Por isso a preocupação com o ambiente tecnológico, a infra-estrutura, as atribuições e responsabilidades na etapa de Preparação. Uma Socialização bem gerida é fundamental para o projecto poder passar para a etapa seguinte. Seguindo um planeamento cuidadoso, e passando pela “prova de fogo” da Socialização, o projecto de implantação de GC entra na etapa de Divulgação. Por melhor que seja o conteúdo gerado e o processo de gestão implementado, por melhor que sejam as ferramentas adoptadas e por mais activas que sejam as pessoas envolvidas, este tipo de iniciativa não floresce por si só. É preciso incentivo e divulgação. Isto pode ser feito de diversas formas. Pode ser feito por “contaminação”, com a paulatina adesão de novos grupos, novas áreas ou novos processos de negócio. Pode ser feito de forma incentivada explicitamente, com esforços de divulgação, investimento e promoção. Pode ser feito de dentro para fora, com a divulgação para outras áreas feita pelo próprio grupo original de projecto. Pode ser feito de fora para dentro, criando-se processos de benchmarking das melhores práticas da empresa em Gestão do Conhecimento com o de outras empresas. A Divulgação pode envolver projectos-piloto noutras áreas, filiais, etc.. Pode ser um esforço explícito de endomarketing, com divulgação interna através de mensagens, newsletters, palestras, eventos, etc.. A Divulgação pode, inclusivé, ser paralela às demais etapas, divulgando paulatinamente as actividades realizadas e os resultados obtidos para outras áreas da empresa. O importante é que todos na organização sejam informados do que está a acontecer, saibam quais são os objectivos e as actividades, e tenham acesso aos produtos gerados e aos resultados obtidos. Uma Divulgação bem feita é crucial para a superação das eventuais resistências. A Divulgação não garante nenhuma mudança cultural, mas é uma componente importante neste processo. Afinal, para aderir a uma iniciativa, ou a uma nova forma de trabalho, uma pessoa precisa, antes de tudo, de a conhecer. A etapa de Avaliação objectiva medir indicadores, obter feedback e possibilitar um novo ciclo de melhoria e inovação no processo de Gestão do Conhecimento implantado. Como, na nossa visão, a Gestão do Conhecimento é “uma colecção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objectivos da organização”, são necessários indicadores, como em qualquer outro processo organizacional. Daí a importância da identificação de indicadores na etapa de Preparação. Os indicadores dependem da empresa, do foco do projecto e da situação. Mas são fundamentais. Mas além de indicadores quantitativos objectivos, há muitas lições aprendidas ao longo deste tipo de esforço de implantação. Estas lições também devem ser incorporadas à memória organizacional, para estarem explicitadas e acessíveis a todos. A etapa de Avaliação é um momento de reflexão. Trata-se aqui de aprender colectivamente com os erros e acertos, e pensar no próximo ciclo. 3 Formação da equipa do projectoA formação da equipa para actuar na implantação de Gestão do Conhecimento na organização é um passo inicial fundamental. O tamanho da equipa e o seu perfil profissional dependem dofoco do projecto e da dimensão da empresa. No entanto, algumas medidas de carácter geral são observadas nos projectos que temos estudado: i. Identificação do responsável geral (Chief Knowledge Officer): Esta pode ser uma atribuição acumulada por algum executivo, como o CIO, por exemplo. Mas é preciso que o processo de Gestão do Conhecimento tenha responsáveis claramente identificados na organização. ii. Formação da equipa de analistas de informação: Modelar, pesquisar fontes, recolher informações, especificar, contextualizar e estruturar os conteúdos, em geral, é a base do trabalho na implantação de Gestão do Conhecimento. Uma equipa bem formada de analistas de informação é essencial em qualquer projecto desta natureza. iii. Formação de um Comité Gestor do processo de Gestão do Conhecimento: É importante o compromisso dos diversos sectores da organização. Será preciso negociar prioridades, decidir alternativas, justificar investimentos, contornar resistências, etc.. Um Comité Gestor, com representantes das áreas críticas, é um caminho em geral bem sucedido na implantação de projectos deste tipo. iv. Formação dos Grupos de Especialistas de Apoio: As ferramentas de consulta, as bases de dados, as séries históricas, as ferramentas de comunicação, enfim, todos os componentes podem ser suportados por uma equipa específica, formada por analistas de informação, pessoal de suporte de Informática, etc.. Mas existirão sempre questões de conteúdos que só poderão ser adequadamente tratadas por especialistas. Estes grupos dão um apoio de segundo nível ao processo de Gestão do Conhecimento. v. Estruturação de um Fórum Estratégico de Planeamento e Direcção: Em algum ponto da estrada começarão as “cobranças”: desempenho, resultados, custos, etc.. Pelo carácter abrangente da Gestão do Conhecimento, é melhor que estes indicadores sejam discutidos num Fórum Estratégico, onde o planeamento das acções e as directrizes sejam colocados de forma alinhada com a estratégia da empresa. vi. Formação da equipa de apoio em infra-estrutura: Todos os componentes tecnológicos são passíveis de falhas, e o processo global pode ser prejudicado se não houver suporte adequado ao uso, nos diversos pontos do processo da Gestão do Conhecimento. Estruturar uma equipa de apoio à infra-estrutura é uma medida que economiza tempo, energia, dinheiro e aborrecimentos. Outro ponto essencial é o perfil profissional para a equipa que vai trabalhar na implantação de Gestão do Conhecimento na organização. Pela nossa experiência, o perfil necessário, do ponto de vista da Gestão do Conhecimento, abrange uma série de habilidades e capacidades:
4 Diagnóstico preliminarÉ fundamental executar um diagnóstico preliminar da organização, no início da etapa de Preparação do projecto. Um roteiro básico que aconselhamos abrange: a) Identificar perfil dos competidores actuais. b) Identificar perfil dos clientes actuais. c) Analisar o histórico da actuação da organização. d) Identificar perfil dos fornecedores actuais. e) Analisar o perfil dos novos potenciais “entrantes” . f) Identificar eventuais produtos substitutos. g) Identificar agentes reguladores existentes. h) Analisar a estabilidade relativa dos produtos da organização. i) Analisar a estabilidade relativa dos processos da organização. j) Analisar a estrutura organizacional actual. k) Analisar a arquitectura da tecnologia existente. l) Analisar o desempenho organizacional recente (físico, financeiro e de mercado). m) Analisar o perfil profissional existente na organização. n) Analisar as orientações estratégicas actuais da organização. o) Examinar o histórico de iniciativas anteriores (Qualidade, Benchmarking, Re-engenharia, orientação a processos, implantação de ERP, e-commerce, intranets, etc.). p) Avaliar o nível de consumo dos recursos. q) Avaliar o desempenho global dos processos. r) Avaliar a qualidade global dos produtos. s) Avaliar informações de gestão disponíveis. t) Avaliar o fluxo de comunicação organizacional. Com base neste diagnóstico pode-se proceder ao estudo de viabilidade do projecto de GC, com análise de custo X benefícios, bem como à determinação da sua possível abrangência. 5 Etapas para o projecto-piloto de GCComo a GC é um assunto novo ainda no mercado, muitas empresas estão a ter dificuldade em priorizar investimentos neste tipo de projecto. È natural e muito comum que as organizações, mesmo as de grande dimensão, comecem por projectos-piloto, de abrangência mais delimitada, com recursos mais restritos, experimentando de forma mais controlada a aplicação dos conceitos de GC. Neste caso, para a realização de um projecto-piloto em GC, recomendamos a atenção aos seguintes passos:
O ciclo de vida dos projectos-piloto tende a ser mais curto, naturalmente. O controlo pode ser simplificado. Mas o essencial é que haja bastante visibilidade das “lições aprendidas”, ajudando a difundir os conceitos de GC em cima das aplicações práticas. 6 Passos para a memória organizacionalMuitos dos projectos em GC são específicos para criação ou re-construção de algum tipo de memória organizacional. A experiência em projectos deste tipo resulta em algumas actividades específicas. Para criar uma memória organizacional útil, uma organização pode seguir alguns passos simples:
O planeamento específico do projecto depende, naturalmente, da dimensão da empresa e do tipo de conteúdo de interesse para a memória organizacional. Os factores críticos para o sucesso de uma iniciativa como esta, devem ser bastante cuidados. A memória organizacional deve ser “mediada”, isto é, deve ter um “mediador” responsável pelo seu conteúdo. O seu uso precisa, ao menos inicialmente, ser incentivado. É fundamental que ela esteja acessível 24 horas por dia, 7 dias por semana. As informações, experiências, depoimentos, e todo tipo de material, precisa ser resumido e editado. A visão de hipertexto será sempre muito útil para permitir a ligação entre os diversos temas, informações e outras fontes. Pelo princípio da democratização da informação, é crucial que todos na empresa tenham acesso livre ao material, ressalvadas as restrições de privacidade e segurança das informações. A memória da empresa, ao ser compartilhada, precisa de estar num meio de fácil acesso. Como a actualização é fundamental no espírito de uma memória “viva”, ela precisa ser interactiva, compartilhada e dinâmica. Em conjunto com a memória organizacional, na etapa de Socialização do projecto de GC, alguns pontos devem ser observados em relação às comunidades virtuais de práticas. As comunidades virtuais podem apoiar as áreas de negócio na obtenção de novos conhecimentos, tanto de fontes internas quanto externas. As comunidades virtuais podem apoiar a empresa na distribuição da informação e nas políticas de comunicação, e podem estimular a adopção de novas “políticas culturais” na organização, visando disseminar novos modelos mentais para a reflexão. Além disso, as comunidades virtuais, pela sua própria natureza, podem apoiar a estruturação da “memória organizacional”, através do registo da troca de informações entre representantes das áreas de especialidade, funcionando como interligação entre os núcleos de conhecimento, ajudando a identificar “quem sabe o quê”. 7 Políticas organizacionaisEm conjunto com o planeamento dos projectos para implantação de GC, é fundamental que a organização adopte uma série de políticas internas sobre o assunto. Estas políticas organizacionais visam criar um ambiente favorável à GC e abrangem diversos aspectos. i. Políticas sobre a Memória Organizacional
ii. Políticas sobre a Comunicação
iii. Políticas sobre Acesso e Orientação
iv. Políticas sobre Disseminação e Divulgação
v. Políticas sobre Segurança e Protecção
vi. Políticas sobre Actualização e Gestão de Conteúdos
vii. Política sobre Gestão e Controle
viii. Políticas sobre Formação e Reciclagem
ix. Políticas sobre Incentivos à Compartilha do Conhecimento
x. Política sobre Ferramentas e Softwares
xi. Políticas sobre Sistemas de Informação e Bases de Dados
xii. Políticas sobre Investimentos
xiii. Políticas sobre Recursos Humanos
xiv. Políticas sobre Processos
xv. Políticas sobre Inovação
8 Princípios para a implantação de Gestão do ConhecimentoFinalmente, considerando a experiência com a aplicação desta metodologia em projectos de GC, alguns princípios gerais devem ser observados. A alta direcção da empresa deve estar comprometida com a implantação do processo de Gestão do Conhecimento, participando activamente das decisões do projecto. A estratégia de implantação deve procurar o equilíbrio entre a valorização do conhecimento das pessoas (tácito e explícito) e o uso da tecnologia em geração, armazenamento, processamento e comunicação de informações. No estabelecimento do processo de Gestão do Conhecimento, deve dar-se igual ênfase à pesquisa/recolha de informações e à sua análise/contextualização. Um menor balanceamento num ou noutro ponto, em detrimento dos outros, irá comprometer os resultados finais do processo. Por outro lado, tanto para a orientação estratégica, quanto para a recolha e análise de informações, é fundamental o estabelecimento de uma rede de colaboradores com conhecimento significativo dos temas e das áreas para as quais o processo de Gestão do Conhecimento estará direccionado. É através desta rede que se irá agregar “inteligência” ao processo. Esta rede pode ser interna e/ou externa à empresa, envolvendo as diferentes equipas, bem como parceiros, clientes e fornecedores. Dado o volume de informações e a multiplicidade das fontes, é fundamental a identificação e o uso adequado das tecnologia em suporte ao processo de Gestão do Conhecimento. Falta de recursos e ferramentas, bem como a sua aplicação inadequada, podem comprometer e até inviabilizar o resultado final do projecto. Outro aspecto é a estrutura organizacional adequada. A equipa responsável pelo processo de Gestão do Conhecimento na empresa deve estar adequadamente estruturada e posicionada na organização. Uma estrutura e/ou posicionamento inadequados podem dificultar o acesso aos recursos e fontes de informação, comprometendo o resultado final do processo. Já a orientação estratégica sobre os temas de interesse para o processo de Gestão do Conhecimento é fundamental para os resultados úteis, factíveis e actualizados. Uma falta de orientação e/ou uma definição inadequada de temas podem comprometer a qualidade e utilidade dos resultados finais. Assim também é essencial a qualidade das fontes de informação. A escolha adequada das fontes de informação e o seu acompanhamento sistemático é crucial para a qualidade e confiabilidade dos resultados do processo de Gestão do Conhecimento. Por outro lado, o processo deverá ser gerido e monitorado por indicadores de desempenho que reflictam a sua eficiência e eficácia. A definição destes indicadores deverá ser uma orientação estratégica para o processo e a sua medição deverá ser reportada periodicamente, dentro de um contexto de avaliação, para a direcção da empresa. A equipa de Gestão do Conhecimento deverá estar em permanente contacto com a comunidade de clientes e utilizadores do processo, monitorando as suas expectativas e satisfação com os resultados. Este contacto será um feedback fundamental para a monitorização e melhoria no processo global. Também a formação da equipa com perfil profissional adequado – seja por formação/treino, contratação ou “outsourcing” – é crucial para a implantação bem sucedida do processo de Gestão do Conhecimento na empresa. A questão da segurança das informações – quanto a perdas e violações, intencionais ou não – é fundamental para o funcionamento adequado do processo de Gestão do Conhecimento e deverá ser objecto de políticas e procedimentos específicos. Naturalmente, o processo de Gestão do Conhecimento deverá seguir directrizes de carácter ético quanto à recolha e divulgação de informações, devendo os seus procedimentos estarem amplamente amparados pela empresa nos seus aspectos jurídicos, de acordo com a legislação em vigor e as normas aplicáveis. Num momento em que a maioria das organizações no mundo inteiro , e também no mercado português, estão a iniciar projectos de implantação de Gestão do Conhecimento, ainda não existem metodologias dominantes, nem unificadas, sobre o assunto. Acreditamos que a metodologia exposta aqui, resultado da experiência prática em projectos já decorridos e em conceitos teóricos meditados e fundamentados, possam ser úteis às organizações que estejam a iniciar o seu caminho nesta direcção. 9 Referências bibliográficas
(Artigo aprovado e apresentado na 3ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação. Coimbra. Novembro de 2002. Actas da 3ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação, Universidade de Coimbra 2002. António Dias Figueiredo, João Paulo Costa (editores), ISBN: 972-97548-7-X) Como implantar a gestão do conhecimento em uma empresa?Como aplicar a Gestão do Conhecimento na prática?. 1 – Mapeamento de competências. ... . 2 – Canais de discussão para a troca de conhecimento. ... . 3 – Facilite o compartilhamento de informações. ... . 4 – Comprometimento da equipe com a troca de conhecimentos. ... . 5 – Responsáveis pela organização. ... . 6 – Utilize ferramentas.. Quais são as possíveis 4 etapas de implementação da gestão do conhecimento em uma organização?Implementando a Gestão do Conhecimento em 4 etapas. Diagnóstico. O primeiro passo para implantar a Gestão do Conhecimento é levantar informações sobre os times que compõem a empresa, quais são as metodologias por eles adotadas, qual é o conhecimento já identificado e utilizado pela companhia. ... . Planejamento. ... . Testes. ... . Execução.. Quais são as fases da implantação da gestão do conhecimento?As quatro etapas para implementar a gestão do conhecimento. 1 – Faça o diagnóstico da sua empresa. O primeiro passo para implementar a gestão do conhecimento é analisar o grau de maturidade do empreendimento. ... . 2 – Planeje as ações. ... . 3 – Teste o que foi definido no planejamento. ... . 4 – Implemente na empresa.. Como fazer um programa de gestão do conhecimento?Para garantir a gestão do conhecimento, é essencial que o potencial individual das pessoas seja identificado e utilizado em benefício da organização. Isso deve ser feito com o objetivo claro de evoluir o conhecimento organizacional como um todo.
|