Por que é necessário ter planejamento em curto médio e longo prazo?

Planejamento: os desafios a curto, m�dio e longo prazo

A pressa por resultados p�e em risco a consolida��o de muitos empreendimentos e deixam a sustentabilidade empresarial de lado

Sabemos das dificuldades de entendimento entre projetos estrat�gicos de longo prazo e os de curto prazo, bem como, focar e agir frente a quest�o da ��miopia empresarial��, situa��o determinante para o sucesso ou fracasso do planejamento estrat�gico e por consequ�ncia da organiza��o. Vamos abordar as consequ�ncias da press�o exercida pelas empresas em seus profissionais e nos seus processos, na busca por resultados cada vez mais agressivos e com prazos cada dia menores.

Dentro do contexto empresarial, sabemos que os balan�os s�o indicadores que norteiam as empresas para suas a��es no futuro. No entanto, � necess�rio observar que planejamento de curto prazo resolve problemas de curto prazo, e que todas as empresas devem possuir metas de m�dio e longo prazo para terem uma melhor visualiza��o do objetivo principal que determina a sua raz�o de ser. Empresas que priorizam a vis�o estrat�gica de curto prazo (imediatismo) tendem, em determinado momento, a perder o controle de suas a��es e acabam sendo tomadas por uma avalanche de problemas que s�o constantemente sufocados por um vi�s causado por essa gest�o de curto prazo. Essa vis�o � capaz de conter superficialmente os problemas de uma organiza��o, mas n�o oferece, na maioria das vezes, solu��es efetivas capazes de resolver definitivamente os problemas. � preciso redefinir a filosofia da empresa buscando o equil�brio entre vis�o de curto e longo prazo, bem como adotar novas formas de se mensurar e gerenciar os problemas que afetam as empresas.

O mercado tem se tornado cada vez mais competitivo, o que exige uma outra postura das organiza��es para se manterem vivas no mercado. Em virtude destas duras mudan�as de cen�rio, executivos de grandes empresas est�o durando cada vez menos nas organiza��es. Este quadro alarmante vem provocando mudan�as de comportamento nos executivos de todo o mundo. As consequ�ncias destas mudan�as s�o nocivas, sobretudo, para o futuro das organiza��es de todos os portes. As empresas usam tradicionalmente seus resultados financeiros trimestrais e anuais como medida de seu desempenho. Estes resultados acabam por determinar o interesse dos investidores pela empresa. Estes m�todos de avalia��o do desempenho acabam gerando um ambiente altamente competitivo, por�m, na busca por resultados positivos, os executivos s�o induzidos a perseguirem metas contradit�rias. O grande dilema �: como aumentar o valor da empresa em longo prazo e aguentar a press�o por resultados cada vez mais agressivos de curto prazo? A velocidade do mundo globalizado acaba fazendo com que os executivos focalizem exclusivamente metas de curto prazo, o que aumenta a probabilidade da empresa desenvolver comportamentos que destroem seu valor em longo prazo.

Diante das tend�ncias do mercado de privilegiarem projetos de curto prazo, a alternativa mais sensata � equilibrar os balan�os trimestrais com a press�o por lucros futuros. � para resolver esse tipo de problema que as empresas contratam um gestor. Dentro deste perfil de l�der e gestor, cabe a ele lidar com este paradoxo n�o apenas uma vez, mas v�rias e v�rias vezes.

Qualquer um pode gerenciar s� o curto prazo. Basta "espremer" seus custos ao m�ximo. Tamb�m � simples se concentrar apenas na administra��o de longo prazo. Basta dizer todos os dias �s pessoas: "Calma, com o tempo nossa estrat�gia dar� o retorno esperado". O dif�cil � fazer ambos ao mesmo tempo, e isso exige lideran�a. O l�der � um sujeito de fibra, de vis�o e de coragem, capaz de lidar com as expectativas de longo, m�dio e de curto prazo ao mesmo tempo.

O ponto de equil�brio entre projetos estrat�gicos de curto e longo prazo est� nos tipos de indicadores utilizados pela empresa. Indicadores que apresentem resultados trimestrais e anuais n�o s�o capazes de informar o desempenho econ�mico da empresa de uma forma real devido � volatilidade destes resultados. � preciso encontrar indicadores cujo os valores n�o mudem repentinamente, como o valor de seus clientes ou de sua marca, por exemplo.

A avers�o das empresas no que tange projetos estrat�gicos de longo prazo � relacionada ao risco do investimento. Quanto maior � o tempo de retorno do investimento, maior � o risco do projeto n�o dar certo. Ao evitarem o risco de fazer investimentos de capital em longo prazo, as empresas acabam adotando modelos de avers�o ao risco, que ceifam a maioria dos projetos de longo prazo.

O projeto estrat�gico est� normalmente ligado ao crescimento da empresa a m�dio e longo prazo. As a��es estrat�gicas de uma organiza��o possuem algumas caracter�sticas especiais, a saber:

a) �Afetam a organiza��o em sua capacidade de gerar lucro;

b) Afetam a organiza��o em longo prazo;

c) N�o s�o rotineiros;

d)Refletem os valores da alta administra��o;

O princ�pio fundamental do projeto estrat�gico em longo prazo � estabelecer objetivos de mercado essenciais para determinar as condi��es de sobreviv�ncia da organiza��o (sustentabilidade empresarial), definir n�veis de lucro e outras medidas financeiras aceit�veis, selecionar processos e decidir sobre a infraestrutura da organiza��o.

O sucesso no longo prazo das empresas � poss�vel e facilmente explic�vel pela estrat�gia de investimentos racionais que mostraremos a seguir. �Esse exemplo mostra que os projetos estrat�gicos materializam a��es de curto, m�dio e longo prazo, levando em considera��o o ambiente externo � empresa, com o objetivo de sobreviv�ncia e crescimento�.

a) Investimento de produ��o suficiente para que se beneficiem economias de escala;

b) Marketing como ferramenta de cumprimento da filosofia de atendimento da demanda;

c) Investimentos em recursos humanos, para desenvolver a capacidade de dirigi-las e orient�-las com efici�ncia e efic�cia para os resultados.

� Uma vez que haja defini��o quanto ao significado estrat�gico de determinado projeto, tem-se imediatamente a import�ncia que lhe deve ser atribu�da e, se os projetos estrat�gicos n�o receberem aten��o da empresa, a organiza��o negligenciar� sua pr�pria capacidade de chegar a algum lugar.

A dificuldade maior encontra-se na execu��o do projeto estrat�gico de longo prazo. Os gestores t�m dificuldades para convencer os diversos n�veis da empresa quanto � import�ncia das informa��es sugeridas e o timing correto de sua implanta��o. Resultados a curto prazo alegram os olhos, mas as organiza��es precisam pensar a longo prazo, pois a alegria passa a ser constante e n�o apenas aos olhos de alguns.

Por: Weber Negreiros

Qual a importância do planejamento de curto prazo e longo prazo para as empresas?

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Qual a importância do planejamento a curto prazo?